——成功经验借鉴及国内运营商内容服务现状

关键词：运营商  生态内容平台 大数据 赛立信 通信研究

摘要：通信市场未来的竞争将焦聚于内容和服务，逐鹿于细分市场。为此运营商需要提升自身的内容服务供给能力，构建生态内容平台，以期最终形成自己的产业生态圈。文章上部介绍生态内容平台的成功经验借鉴及国内运营商内容服务现状。

 

近年来，伴随着物联网、云计算、移动互联网和大数据技术的发展，各行各业都在发生着深刻的变革，在“互联网+”的战略下，形成了更为广泛的以互联网为基础的与传统行业融合的经济发展新形态。而在这股浪潮的冲击下，电信行业首当其冲，加之市场饱和，传统的语音、短信业务全面下滑，国内运营商匆匆进入流量经营时期。

当下的市场环境对运营商以后的发展提出了更高的要求。一方面，行业内4G竞争逐渐白热化，传统业务的利润空间越来越少，另一方面，互联网公司也在时时紧逼，运营商面临着沦为管道的威胁。赛立信通信研究部认为，运营商转型势在必行，可以预见得到，未来的竞争将焦聚于内容和服务，逐鹿于细分市场。为此需要提升自身的内容服务供给能力，构建生态内容平台，以期最终形成自己的产业生态圈。

      

什么是生态内容平台？

所谓生态内容平台，是指主导者为核心，聚合和提供多维度、多层次内容和服务的系统，它具备超越传统价值链系统的强大的吸纳能力和融合能力，能够容纳更多元素，形成更强的竞争力。共存互利是其重要的特点，通过平台的不断扩大，其创造出来的价值也进一步放大，就如同一个自然生态一般牢牢黏住成员，最终使得产业链变成产业圈，相互依赖，循环不息。

加快构建生态内容平台的意义

然而，细分市场领域虽然是未来掘金的蓝海，但由于各个细分领域所需的内容与服务定位上的独特性，所对应而组合起来的产业生态结构也有不可替代性，因此，以此形成的核心竞争力也是难以复制的。另外一方面，虽说未来细分市场是一块大蛋糕，但也是切一块少一块，由于生态圈能对伙伴和用户能保持强大的粘度，一旦站稳了脚跟，外界的竞争力就很难介入，因此谁能抢得先机谁就能确立优势。

于此，国内外早有先驱，其中不乏成功之举。

一、国内外案例

乐视

乐视体育以27亿元拿下中超联赛未来2年的新媒体独家版权的消息在业内掀起轩然大波，这意味着在未来两年，中超赛季的所有赛事将在乐视体育平台独家播出，而乐视旗下的终端产品——超级电视也将成为球迷观看中超的最佳选择。

如此大手笔皆因为乐视背后拥有超过500万台的超级电视的市场存量作为支撑，其成功的秘诀就是对内容大生态的精耕细作。随着国内版权保护行动和用户付费意识的增强，乐视以提升内容质量为着力点，进行垂直化深度运营，目前乐视旗下拥有乐视影业、花儿影视、乐视体育等视听内容平台，引入和积累了大批优质内容端资源。

其实卖视频内容这种模式倒并不稀奇，在美国，付费的在线电视非常普遍，例如非常火的美剧《权利的游戏：冰与火之歌》、《升天号》等都是付费观看资源，但乐视在内容的基础上更进了一步。2015年，乐视利用自己的技术资源，发布了乐视电视应用桌面，不仅实现了跨端跨屏和多场景应用（包括手机、PC、Pad、家庭电视、汽车电视等终端的内容投射），同时也让其内容服务能够覆盖音乐、游戏等更多领域；而乐视用户每个月只需缴纳不到50元的资费就可享受到这种全方位的服务，随时随地获取10000+体育直播，1000+明星大咖台，500+轮播频道，300+演唱会明星秀直播，200+电视台等海量高清视听资源，而且还能进行多路流、画中画播放。在强大的平台支撑下，乐视逐步构建出“平台+内容+终端+应用”的强大生态。

    

由于乐视主要的利润来自内容与服务，因而在终端产品的价格上可以控制到最低，更突出了自身大屏终端的性价比，而和运营商类似的是，乐视的移动终端甚至可以免费送，这无疑能够在终端市场上保障乐视的竞争力，内容与服务形成互哺。去年，乐视推出网络大剧《芈月传》，由于制作精良，这部剧从开播到结局，全网累计播放量达200亿，日均观看人数达8000万人。根据2015年中国网民数量统计，去年我国规模为8亿人，也就是说当时每十个网民中就有一个人在看《芈月传》，收视热度相当夸张。而在内容侧大获成功的同时，乐视又乘热打铁，推出《芈月传》主题的终端和周边产品，销售额约5.1个亿，赚得盆满钵满。可见在乐视生态中，优质内容和服务促进终端销量，而终端的推广又为其内容与服务开扩市场，相互促进，良性循环，乐视正在构建一个庞大的生态帝国。

NTT DoCoMo

与国内运营商一样，国外电信运营商也经历着数字时代带来的变革和冲击。NTT DoCoMo作为日本最大的移动通信运营商，一直凭借着先进的通信技术在日本乃至世界处于领先地位，其产品i-mode早已成为日本日本移动电话产业发展的代名词。然而，近几年强大如DoCoMo也感到前所未有的的压力，由于移动通信市场的变化，自2010财年开始营业收入就开始下滑，为了扭转颓势，DoCoMo决定加速创新，谋求新的增长。

2011年，NTT DoCoMo正式提出“Shaping a Smart Life”转型发展战略，意在放眼未来，改变基于价格战的短期竞争策略，开发更广阔的业务领域。此后，NTT DoCoMo大胆进军包括媒体内容、环境生态、医疗保健、聚合平台等多个领域，坚持提供用户贴近型的内容与服务，逐渐开始把业务渗透到生活的方方面面。

D-market是DoCoMo所打造的生态内容平台，以此平台为基础，DoCoMo聚合了丰富的内容，向用户提供特色服务。基于消费者的需求，目前d-market上的内容主要分为数字内容、生活支撑、实物商业三大方面。

     

数字内容主要包括d video(视频)、d magazine（杂志）、d hits（音乐）、d game（游戏）等，消费者只需支付低额的资费即可获取大量精品内容，如用户每月支付500日元即可从d hits中无限获取收藏300个音乐程序中的热门歌曲，400日元月费可换取d magazine上80本流行杂志内容推送，用户可无限制搜索和阅读同一个主题的文章。这种以打包形式推出的内容产品，价格更加低廉，获取更加方便。生活支撑方面，d kids是一款定位于儿童智力开发的APP，而d delivery则能够为顾客提供线下货物递付服务。凭借强大的线下配送能力，NTT DoCoMo还致力于发展实物商业。在日本，有专门为民众提供食材宅配服务的企业，一开始时这些企业通过传真的方式接受消费者的订单，根据订单来提供菜品到宅配送，服务非常周到，然而问题是要享受这种服务的人需要在家里常备一部传真机，而且大多数顾客只有在家的时候才能进行相关的操作，也无法实时获取菜品的种类和数量，这一系列的问题造成了一部分潜在客户的流失，如能解决这这些问题，肯定会大大提高利润空间。从中攫取到了商机的DoCoMo于2012年收购了一家宅配服务企业——Radishbo-ya，把配送服务整与在线平台结合起来，用户可随时随地通过手机获取菜品、下单订购。此外，DoCoMo还充分利用后台所收集起来的数据来对菜品进货数量进行配比，根据路况为配送车队提供最优化的交通方案，这些有建设性的尝试很快就使得销售获得跳跃式的增长。

作为“最不像样”的电信运营商，这些例子还只是NTT DoCoMo众多业务的冰山一角，“无所不在”的存在感体现出了NTT DoCoMo的服务理念——主动贴合用户的基本需求，为用户提供全方位的生活服务，最终通过线上与线下互位激发、市场反哺服务的生态内容平台打造出一个生活圈，使其产生依赖。

当然，这背后也得益于NTT DoCoMo一直秉持共享共赢的合作策略。2015年4月底，NTT DoCoMo在新的战略中进一步强调“Co-Creation”，慷慨地表示愿意与合作伙伴分享自身现有的业务资产，包括提供客户引荐服务、开放消费者数据库等，以此来拔高合作伙伴的服务水平。NTT DoCoMo正慢慢由产业主导者向产业聚合者转型，把用户、合作商家牢牢地黏在一起，借此获得可持续的增长，这个日益补全的生态内容平台已经让NTT DoCoMo甩开对手一个维度。

二、国内运营商内容服务现状

进入流量经营阶段后，三大运营商的竞争中心虽由传统语音业务转向了流量业务，融合业务逐步开始得到推广，但实际上还是围绕着几块主营业务，换汤不换药，在内容和服务创新上并没有取得可喜的进展。从目前来看，三大运营商的大部分内容服务主要还是属于数字内容，集中分布在音乐、视频、游戏、阅读等主流模块，在其他更深入的细分业务领域少有涉足。

三大运营商主要内容服务归纳及对比

 

可以看出，国内各大运营商的内容服务在很多方面都亟需完善。和同类主流平台相比，运营商在资费方面并无优势，且同类平台的计费方式更加直观透明、原创内容更多、资源更新更快、服务和活动更丰富。除此之外，用户体验差、内容品质参差不齐、合作门槛高等都是当下国内运营商内容平台所暴露出来的问题。总的来说，当下运营商的内容服务仍主要被视为主营业务的附属品，其地位有待提升，国内运营商尚未构建起完善的内容平台，未来还可以挖掘出更多价值。（上部完）

 

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